We noemen dat het Pygmalion effect, genoemd naar een Griekse God Pygmalion, een koning uit de Griekse mythologie. Pygmalion beeldhouwde uit steen een vrouwenfiguur; zo mooi dat hij er wanhopig verliefd op werd, zodanig dat hij uiteindelijk trouwde met het tot leven gebrachte eigen beeldhouwwerk.
Het Pygmalion effect doet leerlingen groeien. Het heeft ook een venijnige keerzijde.
In een recent NRC artikel over integratieproblematiek beschrijft Rutger Lemm hetzelfde fenomeen, maar dan vanuit de keerzijde van de medaille. Lemm gelooft dat een bevolkingsgroep het slechte pad op gaat als ‘men’ dat van betreffende groep verwacht, waarna ‘men’ de omstandigheden creëert waarbinnen dit onvermijdelijk gebeurt. Mensen gaan zich gedragen naar de verwachting die gezaghebbenden van hem of haar hebben, zo stelt Lemm. Het is heel moeilijk om aan die negatieve verwachtingen te ontsnappen.
Vooroordelen zorgen dus voor een venijnig self fulfilling prophecy, bewust en onbewust, bedoeld en onbedoeld ook.
Ik herinner me mijn eigen start op de arbeidsmarkt. Aan de slag als intercedente bij een uitzendbureau, als eerste hoogopgeleide in het team. De directeur had mijn komst aangekondigd als we halen nu iemand binnen, daar gaan we veel profijt van hebben. En dat op een kantoor met nog vier dames met een eigen mening. Dames die bovendien al jaren op het kantoor werkten. Ik zag ze denken: Tsss, nou het zal wel. Jij bent toch zo goed en zo hoogopgeleid? Zoek het maar uit! Venijnig maar menselijk. De directeur gaf me alle gelegenheid om mijn werk goed te doen; hij vroeg mijn mening en zette me op de meest prestigieuze klanten. Zijn verwachtingen waren hooggespannen en hij creëerde omstandigheden waarbinnen ik die verwachtingen kon waarmaken. Leiderschap en Pygmalion in optima forma.
Ik realiseer me nu dat Pygmalion in omgekeerde zin ook z’n werk deed. Toen al. De directeur had mijn dames-collega’s onbewust op een lager niveau gezet. Laat Heidi die klant maar doen. Want dat kunnen wij toch niet, bedoel je zeker? zag je de dames denken. De dames pakten alleen nog het gemakkelijke werk op, het hoogstnoodzakelijke. De opstelling van de directeur hadden de dames geïnterpreteerd als negatieve verwachtingen waaraan ze gingen voldoen, vooroordelen waarnaar zij zich gingen gedragen.
Ons team was geen team. We waren individuen in een kantoortuin; ieder opgesteld voor de eigen missie om te voldoen aan verwachtingen en om vooroordelen waar te maken, positief en negatief. Ik was toen niet bij machte om de situatie te keren. Na een jaar hield ik het voor gezien. Voelde toen als een krasje. Nu ben ik blij met die aan den lijve ondervonden ervaring en weet ik in mijn praktijk als organisatiecoach feilloos de vinger op de zere plek te leggen als ik met een team aan de slag ben en het Pygmalion effect de kop opsteekt.
De leidinggevende als rolmodel is bekend. Dat een leidinggevende een context creëert waarbinnen hij het zijn medewerkers mogelijk maakt om optimaal te presteren vinden we de normaalste zaak van de wereld. Dat heet bewuste aandacht. Dat ook onbewuste processen een rol spelen is misschien zeker zo venijnig. Je hoeft het niet allemaal alleen te doen, zeg ik vaak. Juist niet; daar zit namelijk precies het venijn.